+49 178 / 146 70 88 info@kamann-hr.de

Voraussetzungen für agiles Arbeiten und erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit

Wir leben in turbulenten Zeiten. Die Arbeitswelt verändert sich massiv. Die Digitalisierung sowie die digitale Transformation rütteln an den Grundfesten vieler Unternehmen und sind der Impuls, um sich der Forderung nach Agilität zu stellen.

Oft ist mit der Forderung nach Agilität der Wunsch nach Schnelligkeit verbunden – „wir müssen schneller werden“. Natürlich sind Geschwindigkeit und mehr Effizienz ein Versprechen agilen Arbeitens. Allerdings ist Geschwindigkeit ein Output und kein Input für agiles Arbeiten. Agiles Arbeiten bedeutet nicht, alles wie gehabt nur eben etwas schneller zu machen.

Was ist das unternehmensspezifische Ziel von Agilität?

Am Anfang sollte die Fragen stehen „Was wollen wir mit agilem Arbeiten erreichen?“ Wenn es gelingt, agiles Arbeiten erfolgreich zu implementieren und als Unternehmen zu leben, treten viele positive Effekte auf, wie zum Beispiel:

  • Fokus auf das Wesentliche
  • Höhere Kundenzentrierung
  • Weniger Overhead
  • Höherer Outcome
  • Zufriedenere Mitarbeiter
  • Neue Ideen und mehr Innovationskraft

Erarbeiten Sie ein gemeinsames Verständnis von Agilität

Im nächsten Schritt braucht es ein unternehmensintern gemeinsames Verständnis von Agilität. Dieses muss unternehmensindividuell erarbeitet werden. Was genau bedeutet Agilität für die Führungskräfte und Mitarbeiter und wie kann der Rahmen für agiles Arbeiten im Unternehmen aussehen?

Darüber hinaus basiert agiles Arbeiten auf Transparenz, Zusammenarbeit, Kommunikation und Anpassungs-fähigkeit. Diese Werte sind auch im agilen Manifesto dokumentiert.

Persönliche Haltung im Kontext von Agilität

Der persönlichen Haltung kommt im Zusammenhang mit agilem Arbeiten eine besondere Bedeutung zu. Denn über unsere persönliche Haltung können wir jeden Tag aufs Neue entscheiden. Als Mitarbeiter entscheide ich selber, wie ich mich in meiner Rolle gegenüber meinen Kollegen und meinen Führungskräften verhalte. Ebenso wie ich mich als Führungskraft verhalte.

Für agiles Arbeiten braucht es eine besondere Form der Haltung. Eine Haltung, die dem ein oder anderen Mitarbeiter durch Sozialisierung in hierarchischen Strukturen in der Vergangenheit aberzogen wurde. Agiles Arbeiten verlangt von Team-Mitgliedern selbstorganisiert und verantwortlich zu arbeiten. Das bedeutet die Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen auch ohne vorher den Segen der Führungskraft geholt zu haben.

Entscheidungen werden dort getroffen, wo das Problem auftritt. Wer Entscheidungen trifft, übernimmt Verantwortung. Und wer Verantwortung trägt macht Fehler. Mitarbeiter müssen darauf vertrauen können, dass sie bei einer schlechten Entscheidung nicht mit Sanktionen zu rechnen haben.

Goldene Regeln für virtuelle Teams

Ein starkes Leitbild

Um agilem Arbeiten eine richtig gute Chance zu geben, braucht es ein starkes Leitbild, das klar kommuniziert ist und das von den Führungskräften vorgelebt wird. Leadership und Leitbild sind wichtig, um Mitarbeitern eine Grundlage zu geben, auf deren Basis sie Entscheidungen treffen können. Alles andere ähnelt vermutlich dem Hornberger Schießen – es kommt nichts dabei heraus außer Orientierungslosigkeit, Frust und sich im Kreise drehen.

Setzen von strategischen Prioritäten

Als Führungskraft setzen Sie klare strategische Prioritäten und kommunizieren die Annahmen für die künftige Entwicklung des Geschäftsmodells. Das klingt banal, erfordert in der Umsetzung aber eine hohe Disziplin. Die Priorität und die damit verbundenen Erwartungen müssen der Organisation und seinen Mitarbeitern bestens bekannt sein.

Rahmenbedingungen und Strukturen

Agiles Arbeiten braucht Regeln und Strukturen. Fast immer steht agile Zusammenarbeit im Widerspruch zu klassischen Projekt­ und Organisationsstrukturen. Damit der Wunsch nach Agilität nicht schon an der organisatorischen Realität scheitert, müssen unternehmensintern Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten geschaffen werden. Diese sind wichtig, damit die Mitarbeiter die o.g. Selbstverantwortung und Selbstorganisation leben können.

Regeln – auch im Kontext virtueller Teams

Die Teamarbeit klappt dann reibungslos, wenn die Spielregeln für den Umgang miteinander in jeder Gruppe klar vereinbart sind. Jeder weiß, bis wann Fragen beantwortet sein müssen, wer bei Problemen einzuschalten ist, wer wann erreichbar ist und was für ein Meeting vorbereitet sein muss. Den Rest erledigt dann die richtige Technik.

Kommunikationswege

Die Kommunikation per E-Mail eignet sich für die neue Zeit nicht mehr. E-Mails werden oft fehlinterpretiert und schaffen Ärger. Tools, die einen schnellen Austausch ermöglichen bieten hier eine Verbesserung. Dazu gehören Chaträume wie Slack oder Chatter, ergebnisoffene Großgruppenformate wie Open Space oder Lean Coffee, Collaboration-Apps  wie GoToMeeting, Trello und auch das gute alte Telefon. In seiner digitalen Variante auf dem Laptop zählt es – kombiniert mit Software fürs gemeinsame Bearbeiten von Dokumenten – zu den beliebtesten Werkzeugen virtueller Teams. Wenn der “Flurfunk” das einzige Kommunikationsinstrument ist, das gut funktioniert, dann gilt es aufzuwachen.

Führung bei physischer Abwesenheit

Leitung aus der Ferne bzw. Remote Leadership fordert den Vorgesetzten andere Führungsqualitäten ab als in der Vergangenheit. Sie müssen mehr koordinieren, moderieren, motivieren und deeskalieren. Das alte Befehlsprinzip läuft bei virtuellen Teams zumeist ins Leere, der Chef als Kommandeur und Kontrolleur hat ausgedient. Und damit tun sich viele noch sehr schwer – auch die Teammitglieder.

Wer kooperativ führt, kann nicht einfach wie früher Vorgaben definieren und Ergebnisse kontrollieren; er muss den Sinn einer Aufgabe vermitteln. Im Idealfall erarbeitet man die Ziele gemeinsam und gleichberechtigt, was auch den Teamgeist verstärkt. Dem Chef obliegt es dann, die Ideenfindung zu kanalisieren und den Entscheidungsprozess zu moderieren.

Wie gut es laufe, muss er beim Chatten und Telefonieren mit seinen Mitarbeitern heraushören. Je enger der Kontakt, desto einfacher ist das.

Neben Feingefühl gehören das akribische Vorbereiten von Meetings sowie das Anwenden moderner Moderationstechniken zum Instrumentenkasten einer gelungenen und effizienten Fernsteuerung. Die Abläufe festlegen, die richtigen Leute für eine Aufgabe identifizieren und das Team einschwören – diese Fähigkeiten sollte ohnehin jeder Chef draufhaben.

Permanentes Feedback

Ganz wichtig sind beim Führen virtueller Teams regelmäßige Feedbackrunden, um Missverständnissen vorzubeugen. Neue Ideen hingegen lassen sich fast einfacher generieren als am physischen Konferenztisch. Am elektronischen Whiteboard können die Teammitglieder leichter als am traditionellen Flipchart eigene Gedanken einbringen, können zeichnen, schreiben, Bilder oder Charts einfügen. Per Onlineabstimmung ist der Moderator stets in der Lage, ein schnelles Meinungsbild einzuholen.

Retrospektiven

Zudem kommt Teamarbeit in Zusammenhang mit einem systematischen und durch Retrospektiven unterstützenden Lernprozess eine große Bedeutung zu. Gemeinsam zu wachsen und zu lernen, was das Team und das Unternehmen nach vorne bringt, das ist die Essenz agilen Arbeitens. Das kann nicht ein “Brain”, ein charismatischer Leader alleine bewerkstelligen. Es ist vielmehr ein gemeinsamer Denk-, Such- und Forschungsprozess, der viel mit “Schwarmintelligenz” zu tun hat – und dies mit einer agilen Note, die nicht Gleichschaltung will, sondern einen höheren Bewusstseinszustand einer Organisation mit sich bringt, im Sinne einer verstärkten wechselseitigen Vernetzung.

Achtsamkeit

Bei aller Flexibilität, Disziplin und Kontaktfreudigkeit – die vielleicht größte Gefahr für Remote Leader und ihre Teams lauert in der ständigen Erreichbarkeit. Diese ist klar zu regeln. Auf Erholungspausen und eine klare Trennung von Arbeit und Freizeit, gerade bei der Arbeit im Home Office, ist zu achten. Sonst schuftet man vor allem bei globalen Teams rund um die Uhr.

Fazit

Agiles Arbeiten ist kein Feenstaub, der über eine formale und hierarchische Organisation gestreut Wunder bewirkt. Um Agiles Arbeiten im Unternehmensalltag zu leben braucht es einen Rahmen, Vertrauen in die Organisation und seine Mitarbeiter. Allerdings ist agiles Arbeiten auch kein Allheilmittel und eignet sich nicht für jede Art von Projekt. Agiles Arbeiten ist ein geeignetes Werkzeug, um Vorhaben mit einer hohen Unsicherheit und Komplexität zu bewältigen.

Die Grundlagen für agiles Arbeiten zu entwickeln ist eine Führungs­ und Leadership­Aufgabe. Das Top Management muss bereit sein, diese Voraussetzungen zu schaffen. Ohne diesen Rahmen sind Forderungen nach Agilität Lippenbekenntnisse. Und ohne einen solchen Rahmen verpuffen auch alle Maßnahmen, die agile Arbeit kultivieren und zum Leben erwecken sollen.